翻開(kāi)陜鋼集團(tuán)漢鋼公司2015年的發(fā)展圖冊(cè)，“改革”這個(gè)關(guān)鍵詞躍然紙上。
2015年，陜鋼漢鋼公司在2014年三項(xiàng)制度改革的基礎(chǔ)上，再次吹響了深化改革的號(hào)角，擂響了“大部制改革”的戰(zhàn)鼓，緊緊圍繞經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)和體制機(jī)制創(chuàng)新，在“去庫(kù)存、調(diào)結(jié)構(gòu)”中邁出步伐，取得了機(jī)構(gòu)大幅精簡(jiǎn)、人員大幅縮編、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)大幅改善的效果。
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)讓運(yùn)行更高效
2015年，漢鋼在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的大勢(shì)下，下大力氣以改革求突破、以改革促轉(zhuǎn)型，確定了“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、工作高效”的改革方向，著力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，減少機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化、人員精干、工作高效的目的。
2015年，該公司實(shí)施機(jī)構(gòu)調(diào)整、整合方案，設(shè)置了與公司300萬(wàn)噸鋼產(chǎn)能相匹配的精簡(jiǎn)、高效的組織機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)調(diào)整、整合后，該公司職能部門和二級(jí)單位由最初的30個(gè)縮減合并整合成為18個(gè)，職工人數(shù)縮減1702人。
同時(shí)，該公司堅(jiān)決貫徹陜鋼集團(tuán)“四個(gè)統(tǒng)籌統(tǒng)管”的改革方針，在認(rèn)真做好配合銜接的同時(shí)，及時(shí)調(diào)整工作思路，全面保證一體化運(yùn)作平臺(tái)的搭建，使得管理的質(zhì)量和效率同步提升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，搭建一體化運(yùn)作平臺(tái)后，鋼材庫(kù)存同比降低76%，原燃料庫(kù)存同比降低44%。
機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)并不是目的，行政效能進(jìn)一步提高才是檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
漢鋼公司按照統(tǒng)一、精簡(jiǎn)、效能的原則，陸續(xù)出臺(tái)了《機(jī)構(gòu)職能改革調(diào)整方案》《關(guān)于機(jī)構(gòu)調(diào)整的通知》等文件，新組建了煉鐵事業(yè)部、鋼軋事業(yè)部、供銷部、設(shè)備管理中心等二級(jí)單位，并讓有豐富一線工作經(jīng)驗(yàn)的副總經(jīng)理掛帥，穩(wěn)步推行總體統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)了高爐燃料比、煤氣利用率、綜合返礦率、固體燃料單耗等技術(shù)指標(biāo)逐月向好。去年底，該公司高爐燃料比在利用了50%二級(jí)焦炭的基礎(chǔ)上，同比降低20千克/噸；綜合返礦率16.8%，同比降低30%左右。
在改革中做好職工工作，讓他們主觀愿意、思想積極、行動(dòng)迅速是改革成為“一局活棋”的基礎(chǔ)。漢鋼在制訂改革方案過(guò)程中，首先將職工利益放在首位，提出“減人不減資，增人不增資”的全口徑人力資源優(yōu)化原則，在不增加企業(yè)工資總額的情況下，以外包崗位回收、重造、內(nèi)部減員方式，增加員工收入，激發(fā)員工參與改革的積極性。2015年，漢鋼回收外包崗位308個(gè)，減少外圍外包用工992人，人均鋼產(chǎn)量由年初的453.51噸增加到600.14噸/年，人均產(chǎn)鋼量增加146.63噸/年。在崗員工工資同比收入增加7.88%。
職工參與讓管理更民主
深化改革，需要匯聚各方力量；保障改革，需要進(jìn)行自我革命。這個(gè)過(guò)程中，一方面要不設(shè)藩籬，讓新思想、新方式脫穎而出，另一方面又不能“傷筋動(dòng)骨”。為此，漢鋼把從嚴(yán)治黨和機(jī)構(gòu)改革融合，讓制度和群眾評(píng)議成為干部管理的上下界限。
2015年，漢鋼相繼對(duì)60多名助理級(jí)以上處級(jí)干部進(jìn)行了半年和年終考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與個(gè)人績(jī)效收入掛鉤。
同時(shí)，職工代表共填寫民主測(cè)評(píng)表1513份。通過(guò)民主測(cè)評(píng)表，該公司推薦后備干部68人，調(diào)整晉升處級(jí)干部21人，交流干部10人；還將“關(guān)鍵少數(shù)”管理延伸到班組長(zhǎng)一級(jí)，采取了考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員直接深入車間班組，由班組長(zhǎng)當(dāng)面述職、全體班組成員現(xiàn)場(chǎng)打分的方式，開(kāi)展了對(duì)全公司220名基層班組長(zhǎng)的考評(píng)。其中20%排名靠后的班組長(zhǎng)崗位，相關(guān)單位重新進(jìn)行了公開(kāi)競(jìng)聘。
通過(guò)職代會(huì)和民主評(píng)價(jià)等舉措，該公司讓企業(yè)改革內(nèi)涵延伸到了民主管理板塊，并充分保障了職工對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的知情權(quán)、參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由職工代表共享。
2015年，該公司累計(jì)組織開(kāi)展12次籌備會(huì)、12次民主評(píng)價(jià)會(huì)和1次復(fù)議會(huì)。評(píng)價(jià)項(xiàng)目領(lǐng)域涉及大宗原燃料采購(gòu)、銷售逐漸向外協(xié)外包、后勤服務(wù)、工程建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、工資發(fā)放等方面。
